定位思维和终端思维：“窄”出一片天

添加日期：2011年5月27日 阅读：910

    营销上无所谓战略战术,一个企业的“战术”可能是另一个企业的“战略”,反之亦然。所以,定位也不是什么“战略”;终端也不是什么“战术”,既要看一个企业、品牌或者产品所处的市场情况和地位来决定,也要看定位和终端对一个企业的重要性。
    为什么要将这两者扯到一起呢?源于*近服务的一个项目。这个项目是以营销力提升为目的,*终解决营销管理上的问题,也就是我们先抓鱼给他们看,然后教他们怎么抓鱼,以及提供一整套抓鱼的工具和方法······说到底,这个项目是以销售为切入点的。
    说到销售,自然而然必须提及到终端:如决胜终端、终端为王,终端思维盛行已经有十几个年头了,从下沉终端、服务终端、到掌控终端,直到上升到企业*高层——终端为王。实际上,这跟中国的地理环境和企业、品牌实力和发展阶段相关。如果渠道不下沉,一方面难以到达终端,毕竟中国的经销商实力、辐射能力和经营观念所限,区域性严重,不可能辐射到市、县、乡的各级终端,;二是因为国际大品牌的围剿,在渠道上堵死你,就算产品在终端有货,也可能没有竞争力,不一定能够卖掉。当国际大品牌在做渠道分销的时候,国内品牌开始在终端上进行拦截,因为很多国外的大品牌并没有在终端上投入或者不愿意投入,因而短期内被抢占了很多市场。*典型的是宝洁和丝宝的竞争,以及两乐与非常可乐的竞争,其实也不算竞争,完全不再一个平台上,如果分销可以销售很好,为什么一定要掌控终端呢,非常可乐因此一度在乡镇卖得很火,直到两乐开始重视乡镇市场的分销和渠道下沉······宝洁产品也类似,在宝洁将飘柔“降价”以后,对国内的洗护产品产生了深远的影响,而且这一招基本化解了舒蕾在终端的拦截攻势。
    还有一个案例,国产手机也是这种情况,在国外几大巨头只重视广告和分销的时候,国内的TCL和波导等手机却在终端攻城略地,当诺基亚看到一点威胁的时候,举起价格屠刀,一切归于平静了。可见,终端只是一种手段和思考方式,并不能保证长期的竞争优势。
    有时候,我在想:终端思维一定不是为了仅仅做好终端,而是为了实现产品的大流动和大流通,只有渠道内的货畅其流,终端源源不断的动销,才能成就销量、成就品牌。
    而对于定位呢?道理也有相通的地方。定位理论的实质还是差异化,或者塑造在消费者心中的与众不同,但这种“与众不同”难道就是为了差异,或者就是为了满足少量的“目标人群”的喜好?对企业而言,**不是,企业希望产品销量*大化(快消品而言),能够有足够多的人买,*好没有目标群体限制,老少皆宜。而定位仅仅是达成这一目标的手段而已。
    http://www.boraid.com |/darticle3/list.asp?id=169873 | 17
    定位一定是“窄”的,只有定的窄,才能产生目标群体的大力力度和穿透力,如果泛泛而谈,怎么能够产生传播效应呢?*终,定位也不是为了给少数人,而是让这些群体消费,带动其他群体,形成快消、畅销的氛围和局面。
    广东双喜香烟,一个被誉为“泛人群”的品牌,开奔驰抽双喜、在工地上做工的也抽双喜、在工厂打工的也抽双喜。而且没有人会认为很抵挡,其他香烟,如果10元钱一包,很多场合,可能会觉得拿不出手,但双喜香烟不会。按照定位理论这是不可能发生的事情,怎么会这样呢。高端品牌高端人士抽嘛,低端的品牌,打工人士抽了,所谓成功人士自然不抽了。这都太理论化,实际上,由于广东人的务实和实干,打造了一个泛人群的品牌。现在销售的势头也非常好,也非常有生命力。所以,定位以后,一定不希望就那个群体消费,而是要通过这个群体让更多人消费,*好成为泛人群的品牌。
    李宁定位为90后,当然有争议,他如果真希望只有90后来消费他的品牌,就大错特错了,实际上,90后大多不喜欢李宁,认为李宁“很土”。从定位本身来说,李宁希望用90后来吸引80后消费,显然是失策。反观耐克,没有什么“几零后”的概念,定位为运动精神,载体是篮球为主,已然成为了运动品牌“泛人群”的典范,无论男女、年轻、年长都购买耐克,因此,伟大的品牌都是从“定位”到“没有定位”。耐克、阿迪达斯等虽然借助篮球、足球运动推广自己的品牌形象,宣言运动精神,但他们的消费者**不只是篮球、足球运动员。这个道理很简单,他们是要用这些人去影响更多的人,所谓的运动明星效应。定位*终的目的一定不是为了狭窄的细分市场,这是一种手段,一种策略。
    终端思维和定位思维在某些地方有些“殊途同归”,作为一种思想总有其合理性,至于怎么对待它,就要看具体的情况。比如说,现在这个项目,渠道受阻、人员离心、经销商失去信心,终端休克······如果从“终端”入手可以解决问题吗?当然不行,第*,没人做,第二有人也不愿意做,第三,没有任何政策支持,铺上终端也动销不了。还有人建议从制度入手改革,想法很好,但一旦影响了某些既得利益,而经销商、业务人员的利益没变,工作量加大了,可能改革不成,身先死了。
    我的感觉是:首先解决*紧迫的问题,而不是根本的问题。那就要找突破口,以此为契机带动整体的改革,而且*重要的是,要有一个具体的理由和方案来推动工作,而不是停留在制度本身。看看郎酒当时空降一个职业经理人的改革,上来就大刀阔斧的制度改革,*终三个月下课,杯具!我听过一句很经典的话,不记得谁说的了:上来就动制度就领导是无能的体现。这个突破口是渠道,特别是二批商的驱动,也可能是*重要的,当然这会涉及到协销、考核、团队、区域组织架构等等问题,在这个解决问题的思路下,一个一个问题可以得到迎刃而解。如果仅仅是想动制度会怎样?
    终端思维永远只是手段和方式,而不是目的;定位也一样,永远不是为了使品牌满足狭窄的目标群体,它们本质上都是为了取得市场的大覆盖和旺销,让渠道推动销售、让品牌、口碑拉动销售,这才是*终的目的。
    浓缩为一句话:定位思维和终端思维,表面上是“窄”,本质上却是要“窄”出一片天。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-5-27 10:10:41

文章来源：