现代零售渠道下，靠品牌还是产品取胜？

添加日期：2011年5月27日 阅读：904

    近年来,中国现代零售行业进入快速发展和扩张期,各地一、二线城市频繁涌现出了国际卖场--家乐福、沃尔玛及国内商业巨头华润、人人乐等,这些连锁巨无霸商超占有零售市场份额越来越集中,形成一个个独立的市场单元,比厂商具有更大的话语权,彻底颠覆了传统营销From EMKT.com.cn渠道的根基。厂商以往屡试不爽的营销手段在零售卖场彻底失灵,一旦双方合作不爽,采购会无情地把你清场下柜,昔日的“**”厂商遇到了新的烦恼。在现代零售渠道横行的今天,只靠品牌倚老卖老的营销思路显然行不通了。 
    一、现代零售卖场给厂商的挑战 
    1、现代零售卖场不断透支你的品牌力 
    现代零售卖场以“天天低价”、“给顾客创造更多优惠”为宗旨,通过与同类零售卖场的比价、比服务来提高自己的核心竞争力,给供应商带来了麻烦。 
    品牌进驻卖场首先要与采购签订一份年度销售合同,多式多样的合同费用让供应商们目瞪口呆,如陈列费、DM费、店庆费、TG费、返利等,而且这些后台费用一年比一年高,新年度合同签订成为供应商*烦恼的事,与采购谈判几个回合,*终还是以供应商吃亏告终。 
    品牌厂家为了完成年度销售任务,加之采购的层层逼迫,供应商只能无休止地给店方提供越来越低的促销和折扣,产品零售价不断被拉低,多年苦心创造的品牌附加值透支日益严重。更可怕的是,零售商掌控着品牌定价权,采购随时有权限给产品调价,造成终端零售价格体系混乱,同类卖场会逼迫你给予他们更低的价格。终端零售价的持续拉低,加之高昂的后台费用,造成产品*终价格无任何毛利,致使众多品牌贬值、撤场。 
    2、现代零售渠道具有自已的经营思想,致使厂商营销策略失灵 
    厂商操作现代零售渠道,不像操作传统零售渠道那么“为所欲为”。传统渠道单店销售小、分散,相比厂商没有话语权,厂商们可以按照预先策划好的价格体系、产品组合、促销手段不折不扣地实施,不需要考虑中间环节,通常情况下,终端表现就是消费者真实的反馈,渠道环节是透明的。比如,某饮料销售不好,可能是因为产品包装、价格、诉求点不接受或竞品实施了力度更大的促销活动,厂商只需要考虑产品本身和竞品就完事大吉了。 
    而现代零售商有自己一套经营思想,给供应商带来了新的麻烦。产品分类,厂商要求集中陈列,而零售商则按品牌、用途纵向陈列;产品陈列,厂商要求陈列于调味区,而零售商则依自已的主见陈列于生鲜区;产品促销,厂商要求做买赠,而零售商则要求做惊爆价等等,零售商与供应商在渠道操作思想方面产生了冲突。作为品牌产品,你也很难改变他们的思路,即使零售商的思路是错误的。 
    品牌性产品即使有一定知名度,仅仅销量大,而完不成卖场指定的销售毛利,一样不会被零售商重视,不会给你好的陈列,不会给你有力度的促销,长此以往,品牌力便无从谈起。所以,再好的品牌也会因策略失灵而被顾客淡化。洗化老大宝洁也不例外,沃尔玛占据了宝洁全球市场销售份额的16%,宝洁只能通过公司变革不断适应,侧重产品研发,给沃尔玛提供越来越多的新品,对接持续贬值的畅销产品。 
    3、零售商的自有品牌产品,给供应商带来了新的挑战。 
    大型现代零售商,如沃尔玛、家乐福、欧尚,都有自有品牌,我们在店内会发现,有“家乐福”牙膏,“沃尔玛”衣服、“欧尚”水饺等。因自有品牌比同类商品有较高的毛利空间,加之店方也比较重视自有品牌的培养,一般占有较好的陈列或TG,挤压了供应商们的货架空间。所以,自有品牌是供应商*大的对手之一,也是卖场牵制供应商发展的手段之一。如果零售商所供的产品的毛利较低,销售又很有限,必然失去了竞争力,将会被零售商所淘汰。所以,厂商必须保证商品有较高的毛利,商品更新换代速度快,并且通过说服零售商接爱你的营销策略,让你的产品销售的更多一点,这样才能保住你的商品能陈列于较好的货架。 
    4、零售商对厂商服务要求越来越高,对厂商能力提出了挑战 
    随着零售业态的发展,零售商对供应厂商的要求越来越多,向更多的领域延伸,比如定制包装、产品分类管理,甚至是有针对性的产品开发。显然,供应厂商仅仅依靠传统观念--把商品送到店内,应付性的给采购报几个促销计划就完事大吉了,这样的经营思路*终会被淘汰。零售商要求厂商针对他们门店需求,展开一对一的更加细化的服务,不**于单一的产品供应了。显然,顺应零售商这些特色需求的供应商将会得到采购的青睬,可以获得更多的店内促销资源,占有更有利的货架资源。 
    二、建立产品开发为核心的营销策略 
    国内不少厂商经过几年的品牌积淀,曾获得“中国弛名商标”、“中国名牌”等荣誉称号,但这不代表什么,这些桂冠在现代零售渠道面前,显然很脆弱,不堪一击。品牌再好,产品开发能力不行,零售渠道会让你的品牌附加值透支,变成负毛利,你还不撤柜?再说,你的品牌根本达不到可口可乐的品牌力。反之,品牌不好,但产品开发能力强,零售商给予更多的促销资源支持,她也会变成名牌产品,名声鹤起,你相信不? 
    所以,厂商一贯坚持的以“品牌为核心”的营销模式,需要转变为以“产品为核心”的营销模式。 
    1、研究顾客和零售商需求,加快产品更新换代。 
    老产品再畅销,也有她的生命周期,产品诉求点会逐渐减弱,所以,产品不存在常胜将军。再者,商品上了货架,采购会要求你做无休止的促销,零售价持续降低,与品牌附加值违背,产品毛利率下滑,失去了零售商的支持,商品*终会被淘汰。 
    从以上两个角度分析,厂商不断完善产品组合,产品推陈出新势在必行。顺应顾客和零售商需求的新产品,具有较强的生命力,可以给零供双方提供较高的毛利空间,弥补老产品附加值缺失平衡,完善产品分类组合。 
    2、重视分类产品,建立自己的分类产品优势 
    众多厂商经过前期的品牌积淀,开始试水多元化发展,什么产品都想做,但什么做的都不专业。比如,“达利园”品牌什么都有,蛋黄派、茶、面包、水,但不能给顾客留下具体的品牌诉求点;“三全”食品什么都做,三全水饺可以,但“三全”鱼丸不见得可以,顾客认可的是她的面米制品,但鱼丸产品无法形成共振。 
    随着产品竞争加强,某一分类产品厂商越来越多,显然零售商的货架资源是有限的,加剧了货架资源的竞争。作为货架资源控制方的零售商,他们会怎么决择呢?谁家的商品毛利高、销量大、品牌好,就会占取更多、陈列好的货架资源;某一品牌的商品不可能在所有产品分类中是佼佼者,顾客或零售商可以只认可你某一分类中的商品,所以,采购会选择把你优势分类产品陈列到较好的货架,而缩减你优势不明显的分类,甚至撤柜。 
    所以,厂商要聚焦并强化强势分类,减少优势不明显的分类产品,优化产品线,集中公司资源,更好地应对每个分类中的竞争,为零售商提供更高的毛利,才能获取零售商长期的有效支持。  
    3、关注产品组合,实现利润合理配比 
    产品分类还应考虑产品价格带涉及高、中、低三档。很显然,高档产品价格高,品牌溢价率高,主要建立厂商其一分类产品的品牌形象,应少做促销,为零售商创造高毛利为主;中档产品主要以量取胜,争取更多的促销资源冲量,以量取毛利;低档产品主要为战术性产品,应对竞品竞争,为低毛利或无毛利产品,主要用于店庆或节日爆发量商品,吸取更多的人气。 
    4、为零售商提供更多个性化服务,提供包装定制或自有品牌定制 
    大型零售商如沃尔玛、家乐福都有自有品牌,因毛利率高,店方比较重视自有品牌发展。如果厂商与零售商共同合作,开展联合商业计划,为零售商定制**的产品或包装、规格,无疑可以获得店方更多的促销资源支持。 
    随着现代零售渠道日益成熟,零售商之间竞争日趋激烈,零售商越来越注重自己的管理体制建设,降低运营成本,提升自己的软核心竞争力。比如,近年来,各零售巨头纷纷建立自己的物流体系,*大化支持商品流转,减少缺货现象,提升运营毛利。但完善物流体系更需要厂商的广泛支持,比如,厂商能否为沃尔玛物流量身定制适合的商品包装规格,以提升收货效率,缩短产品补货周期,实现供零双方双赢。如某品牌鱼丸,原来包装规格为1*6袋,但零售门店单次补货补不了这么多,需要收货部门拆箱、点数收货,很影响收货时间。厂商为配合零售系统,把规格改变为1*4袋,减少收货时间,大大提高了收货效率,同时减少了厂商缺货现象,厂商只不过浪费了一点包装费,但通过销量的提升,提升毛利远远大于包装费,实现了零供双赢。 
    在现代零售渠道日趋完善的今天,获取零售商支持,抢占更多的货架和促销资源成为厂商关注的焦点,获取的商超资源决定了操作现代零售渠道成败的关键。厂商必须改变原先的营销模式,由以“品牌管理为核心”的战略模式,转变为以“产品开发为核心”的战略模式。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-5-27 9:39:29

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