营销是一场智慧与实力的比拼

添加日期：2011年4月25日 阅读：1080

    前段时间,和我们的网站技术公司的老板聊天,我问他,这一年来接了几个B2C网站的开发业务?他回答我有8个;我又问他,还有几个活着的?他也老实,说死了7个;那从上线到结束运营平均多长时间?大概也就半年左右吧…… 
    平均半年的生存期,将近90%的淘汰率,虽然这个数据并不具备足够的样本价值,但B2C行业繁华表面背后的残酷,或许远远超过我们的想象。 
    要说行业的残酷似乎有点危言耸听。首先B2C并不是资金密集型行业,LOVO前期启动资金也不过就是一百多万而已,其后借助于高速回笼的货款,基本可以实现自我循环了;B2C自然也不是劳动力密集型行业,除了外包业务,LOVO整个团队不过20来杆枪;当然B2C更不是什么技术密集型的,如果你没有什么特别的需求,目前市场上的标准化网站模板,足以支撑1亿规模的年业务量。 
    问题出在哪里?或许正因为是门槛如此之低,启动如此之简单,电商们都忙着尽快上线开业,以为广告一响就黄金万两。 
    天下哪有那么简单的生意?是时候停下来,补上一课,一个没有战略思考的企业, 一个没有战略思考的行业,其兴也勃焉,其亡也忽焉!   
    寻找核心竞争力   
    一家能在市场竞争中存活下来的企业,其必定具有核心竞争力。 
    什么是核心竞争力? 
    普拉哈拉德和哈默尔,在1990年提出核心竞争力概念时,对其有过清晰的定义:核心竞争力,是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够更好地实现顾客所期望的价值,譬如:降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加产品的效用等等,从而给企业带来持久的竞争优势。 
    感觉有点拗口?说几个如雷贯耳的例子吧,苹果的产品创新能力、宝洁的品牌管理能力、丰田的质量控制能力、维珍的客户服务能力,正是由于具有这种独特的能力,这些公司让我们顶礼膜拜。 
    或许是核心竞争力太重了,习惯于图“快”求“轻”的B2C们,似乎都还没来得及去思考。但在“轻”飘飘了数年之后,尤其是有限的门户网站广告位越来越显得拥挤的时候,落地已在所难免。 
    渠道可不可以是核心竞争力?当然可以!麦考林150倍以上的市盈率,远高于亚马逊,显而易见,如此高估值,资本市场赌的就是线上+线下的渠道潜力。尽管从招股说明书上,麦考林的线下渠道产出,占比还很小,且难逃沈南鹏为IPO而包装麦考林商业模式的嫌疑,但华尔街人对商业的嗅觉,应该值得相信。 
    服务可不可以是核心竞争力?当然可以!但要想把服务真正打造成为企业的核心竞争力,至少需要从制度和组织两个方面,进行颠覆性的解构。如果以维珍为参考标杆,目前中国企业尚无一家能望其项背。凡客在服务层面上,和其它B2C们相比,已经凸显出一定的竞争优势,但这种基于成本投入所建立起来的服务优势,尚不能称之为核心竞争力。 
    研发可不可以是核心竞争力?当然可以!从成品一揽子外购,到自主设计生产外包,垂直B2C们要想二次提速,必定要走这条路!但要想打造研发核心竞争力,远非一日之功,一方面优秀研发团队的建立磨合、品牌风格的摸索都需要时间,另一方面还有赖于市场的逐步接受和认知积累,就算是实体服装鞋帽百货领域,敢说设计研发是自己核心竞争力的品牌,还是不多的,更何况还得需要市场认可才行。许多B2C能不能熬到那一天,这是个未知数。 
    供应链可不可以是核心竞争力?当然可以!格兰仕就是依靠供应链优势,建立起成本壁垒,进而成为无可争议的世界第*。ZARA依靠极速供应链,可以确保14天上架周期,12次年库存周转率,12000个年新品发布数量,这意味着更快的流行反应,更少的库存压力,和更多客流,这就是核心竞争力。但这种基于产业集群优化的供应链优势,无论是平台B2C,还是垂直B2C,到目前为止都只能临渊羡鱼。鉴于电子商务供应链的特殊性,一些B2C开始在打造配送端供应链优势,从总仓到分仓,从物流外包到核心城市自建,从次日达到当日达,从消费者自主退换货,到快递员携货携款上门退换货。毋庸置疑,B2C后供应链的进步非常明显,但这种基于资本推动的供应链优势,到底能保持多久尚有待商榷,尤其当先富起来的那部分B2C们,都开始提高供应链装备时,优势还能成为优势么? 
    电子商务无论有多轻,其本质还是一个企业体,是企业就必须面对这个问题:你的核心竞争力是什么?   
    逃离定位盲区   
    一家能在市场竞争中存活下来的企业,其必定有着清晰的定位。 
    什么是定位? 
    艾?里斯和杰克特劳特的定位理论提出,企业应根据竞争者在市场上所处的位置,针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度,为本企业产品塑造与众不同的,给人印象鲜明的形象,并将这种形象生动地传递给顾客,从而使得企业在市场上确定适当的位置。 
    同样是卖服装,ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP,五大快时尚品牌,各自有着鲜明的定位,并在各自的目标群体中,占据着相对稳定的渗透率和忠诚度,这就是定位带给企业的战略性收益。 
    定位战略简而言之就两句话:找到你的目标人群,让你的目标人群找到你。 
    近年来,营销From EMKT.com.cn界提出一个理论,就是说营销是一场没有硝烟的战争。就是说,营销本质上是一场战争,所以就有了“营销战” 这个名词。那么,营销与战争之间到底有什么区别和关系呢?营销**孔长春先生在这里简单梳理一下,分析对比即可得知: 
    首先,我们看看,营销与战争有什么相同的地方: 
    相同之一:战争与营销,都是动态中的博弈。 
    战争是不断变化的,战争双方在这种变化中斗智斗勇,此消彼长,达到消灭敌人,保存自己,实现战略目标的目的。 
    同样,不断变化是营销*大的特点,其中,看看消费需求、心理、习惯行为都在变化,所以产品开发也在变、竞争对手在变,营销策略也在变,营销模式更在变。 
    相同之二:战争与营销,都是实力与智慧的比拼。 
    现代环境下,要赢得一场战争,军事实力与军事智慧都很重要,伊拉克的战争就是做好的例证。而我国的解放战争就是毛泽东与蒋介石智慧的大比拼。 
    现在,特别是大企业之间,营销**孔长春先生一直有一个观点:那就是小企业做大靠不断的折腾,而大企业做强,靠整合资源,把资源利用到*大化。 
    没实力靠智慧,都有实力还是比智慧。 
    相同之三:战争与营销,都具备大致相同的成功法则 
    “策略至上;兵力集中;知己知彼(在营销战中,知彼更多的是指要了解消费者);以正合,以奇胜;军令如山(在营销上就是执行力)……”这些原则,在战争与营销战中同样适用。 
    在很多营销案例中,都体现了一些军事智慧,包括三株的吴炳新、史玉柱,都喜欢研究毛泽东,据我的了解,在三株晚期,吴炳新先生曾在南京召开过整风会议,这也是借鉴毛泽东延安整风。 
    中国有很多人军人出身企业家,做出了巨大的业绩:王石、张瑞敏、任志强。2004年。中国500强企业,出身于军人的总裁和副总裁就有200位。在美国,*优秀、*牛B的商学院是哪一个,不是哈福、不是斯坦福,而是西点军校,西点军校曾经培养了1000多名董事长和5000多名总裁。   
    当然,战争与营销战也有不同,战争以征服对手为*终目的,营销战以征服消费者为*终目的。 
    对每一个企业、每一个品牌而言,我们的对手来自两个方面,一方面是直接的竞争对手(往往比较多),另一方面是我们的消费者(人数更多,但他们是一个群体)。 
    营销**孔长春先生说:很多企业过于注重竞争对手,而忽视了消费者。在某种意义上,消费者是更重要的“对手”,更值得重视。如果你能“征服”消费者,让消费者接受、信赖、选择你的产品,你就征服了市场,从*根本上说,任何一个产品的市场成败,都取决于消费者。 
    消费者是我们永恒的对手,也是我们的衣食父母。因为我们是要向消费者口袋里偷钱,首先要征服他们的心理,让他们主动掏钱,营销战就是要让消费者信赖我们的产品、购买我们的产品、不但是买一次,而且要重复购买,产生忠诚度。所以,营销战说到底是一场心理战,在某些方面,比战争还要复杂。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-4-25 8:37:08

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